The Economist dergisi, 20 Mart 1993 tarihinde, ‘’Eenie, meenie, minie, mo…; business strategy’’ başlıklı makalesi ile ilişkili 
olarak yanda gördüğünüz kırmızı platform üzerine hayli dikkati çeken şekilde, ‘Strateji gerçekten nedir?’ diye sormuş ve aynı görsel ile de yanıtını vermişti.
Aslında makalenin başlığı, türkçemizde de çocuklar ile iletişimde kullandığımız ‘oooh piti piti; karamela sepeti’ şeklindeki tekerleme ile benzeri anlamlar taşımakta. Nasıl oluyorda, 1920 ‘li yıllardan itibaren gerek akademik, gerekse kurumsal yönetim kavramları arasına giren STRATEJİ, en sık kullanılan; ama gerçekten içi en çok boşaltılan bir kavrama dönüşebiliyor.
Stratejinin kavramsal bir çok anlamlılığa açık olması veya herkesin söylemine veya kendine önem, ciddiyet kazandırması için sıfat niyetine kullanılmasının sonucu, strateji formülasyonu, stratejik planlama, stratejik düşünme ve stratejik öğrenme gibi alt kavramlarının da içi boşaltılıyor ve bizleri, The Economist’in iddia ettiği gibi ‘Aslında stratejinin ne olduğunu kimse bilmiyor’ noktasına taşıyor.
İş dünyasında, 4. Çeyrekler özel dönemleridir. Yıllık hedeflerin yakalanması için en gerilimli periyod olmasının yanı sıra, bütçe maratonu ve strateji sezonlarının da başladığı tarihlerdir. 2014-15 yılının strateji sezonunda, ona yakın orta ve 
büyük ölçekli şirketin strateji ve planlama çalışmalarına, eğitmen veya danışman olarak katılma fırsatım oldu. Farklı endüstrilerine, farklı yapılarına, farklı methodlarına karşın; tümünün ortak noktası, strateji ile stratejik planlamayı aynı kavram olarak ele alıyor olmalarıydı. Akademik dünyanın bile strateji formülasyonu hakkında 10 farklı ekole ayrıldığı düşünüldüğünde (Strategy Safari, 1998; Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel), bu durum normal karşılanabilir. Ama, salt gelecek yılı veya geleceği konuşuyoruz veya Porter’ı da anladık diye, herşeyin önüne veya sonuna strateji kelimesini eklemek, sığ bir strateji yıldönümü şenliğinin ötesine geçemiyor. Sonuç ise; daha kalın powerpoint ve excel dosyaları ile dekore edilmiş ve zenginleştirilmiş bütçe pratiği oluyor.
Peki doğrusu nedir? En önemlisi; stratejinin dördüncü çeyreklerin ritüeli veya bilinen şablonların (5 Forces, BCG Matrix, SWOT framework) mucizevi sonuçları olmadığıdır. 20 yılı aşan akademik ve uygulamacı geçmişim ve strateji deneyimime dayanarak belirtmeliyim ki; strateji ile stratejik planlamanın birbirinden tamamen ayrı süreçlerdir. 2 günlük ofis dışında ve hoş otellerde yapılan yıllık strateji toplantılarında, stratejinin formüle edildiğine ve stratejik plan olarak programlanabildiğine hiç şahit olmadım veya başaramadım. Birincil olarak, strateji formülasyonu ve stratejik planlamayı kalın çizgiler ile birbirinden ayırarak başlayalım. Çünkü, bu iki kavram veya süreç, doğası gereği ayrıdır, yöntemsel olarak ayrıdır ve sonuçları itibariyle ayrıdır.
Strateji, sezgisel, içgüdüseldir, senteze ve içgörüye dayanır. Stratejik planlama ise, kurgulanmış bir strateji ile başlar ve analitik bir süreç olarak işleyerek, strateji ile hedeflenenlere ulaşma adımlarını, alt parçalara ayırarak programlar, kritik başarı faktörlerini saptar, zamanlamasını ve kaynak/yetenek ihtiyacını ortaya koyar.
Stratejinin kaynağında, vizyoner bir patron veya CEO, çevresel radarları hassas ve geleceğe ilişkin güçlü öngörümlere sahip bir yönetici veya stratejik öğrenme ve düşünme yetkinliği kazanmış veya kazandırılmış fonksiyon yöneticilerinden oluşmuş bir yönetim takımı olabilir. Kaynağı ne olursa olsun, tüm stratejiler, geleceğe yönelik fark yaratacak ve müşterilerine sunacakları yenilikçi değer tekliflerini; hangi pazar ve alt pazar segmentlerinde, hangi müşteri gruplarında ve hangi farklı değer yaratacak faaliyetler, kaynaklar ve beceriler ile gerçekleştireceklerini tanımlar. Global pazarlarda büyüyeceğiz, pazarın yenilikçilik lideri olacağız veya ortaklarımıza en yüksek geri dönüşü sunacağız gibi klişelerin hiç biri, strateji belgesi değildir. Bu nedenle, strateji zaman zaman vizyon daha da kötüsü umut ile karıştırılır. Düşünerek, gözlemleyerek, inceleyerek, hissederek belirlenen ve tamamlayıcı aşamalara hazır olan planlı stratejiler (deliberate strategy) kadar; değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkan ve yepyeni fırsatlar yaratan durumsal stratejiler (emergent strategy) ise, strateji günlerinin değil; her gün yaşanan rutin iş günlerinin üretimidir ve ancak stratejik öğrenme ve stratejik düşünme yetkinliklerine sahip organizasyonların refleksidir. Bir organizasyonun stratejik yönetme becerisi, insanlarının stratejik düşünme ve öğrenme becerileri ile sınırlıdır. Bir müzisyen olmasına karşın John Lennon’un yaşama ilişkin tanımı aslında, günümüz inovasyon ekonomisinde strateji süreçlerine de güzel bir referans oluşturuyor. John Lennon yaşamı, ‘’planlarımızı yapmakla ile meşgulken, yaşadıklarımız’’ (Life is what happens while you’r busy making other plans.) olarak tanımlamıştır. Statik ve yılda bir kez tekrarlanan törensel strateji ve planlama da benzeri şekilde tanımlanabilir.
Strateji konuşurken, kurumların stratejilerinden bahsederiz. Apple’in stratejisi, BP’nin stratejisi derken; sanki stratejilerin kurumlara ait ve kurumların kendi beyinleri tarafından ortaya koyulduğu algısı yaratırız. Oysa, stratejiler insanlara aitdir; ama sahip oldukları veya yönettikleri şirketlerin kaderlerini tayin ederler.
Stratejik Planlamanın altın çağı, endüstriyel ekonomi ve geleceğin planlanabilir olduğuna inanılan dönemlerde yaşanmıştır. Bilgi çağının sundukları ile donanan stratejik planlama departmanları, yönetim katlarının en kıymetlisi ve kariyer odaklı yetenekli insanların ilk tercihleriydi. Strateji disiplinine önemli katkılar sağlayan kurum olan General Electric (GE)’de, stratejik planlama departmanı, CEO’nun arka bahçesi veya ön onay merkezine dönüşmüştü. Bu ayrıcalıklı durum, Jack Welch’in, endüstriyel ekonominin yerini, inovasyon ekonomisinin; bilgi çağının yerini konsept çağının; istikrarlı ve yavaş değişen pazarların yerini kaos ve hızla değişen pazarların aldığı gerçeğinin farkına varması ve strateji ve planlama sorumluluklarını operasyonlara aktarması ile son buldu. Bu dönem, stratejik planlamanın, strateji, ve planlamayı bir arada ele alan yaklaşımını ifade ediyordu ve Plan, Dizayn ve Pozisyon ekollerinden besleniyordu.
Birden, krizler, globalleşme, telekomünikasyon ve düzleşen dünya, herşeyi alt üst etti. Artık uzun vadeli planların dönemi
değil; değişimleri öngörmek, adapte olmak, kısacası inovasyon ekonomisinin altın çağı gelmişti. Geleneksel yönetim ve strateji anlayışı artık işe yaramıyordu. Bunun farkında olan Jack Welch, merkezi stratejik planlama departmanını dağıtıp, strateji formülasyonu ve planlamasını operasyonların bizzat kendilerine verdi. Kararının gerekçesini, ‘’plan kitapçığı daha da kalınlaşıyor, baskı teknolojileri daha gelişiyor ve grafikler daha güzelleşiyordu’’ şeklinde açıklamıştı. (“The books got thicker, the printing got more sophisticated, the covers got harder, and the drawings got better.”)
Kasım ayında katıldığım Anadolu Aslanlarından hayli etkileyici üretim teknolojilerine, ürün geliştirme kültürüne ve pazar geliştirme arzusuna sahip bir şirkete, stratejik düşünme, öğrenme, kurgulama ve uygulama eğitimi vermiş, ardından istek üzerine planın yazılması için strateji haftasonunu da birlikte geçirmiştik. Rusya’nın dünya ile uzaklaşmasının üzerine kurulmuş 3 yıllık bir plan ve alkışlar ile tamamlanan toplantının üzerinden 2 hafta geçmeden Rusya’nın keskinleşen ekonomik krizi, gündeme bomba gibi düşmüştü. Aralık sonunda arayarak, planın revizyonu için neler yaptıklarını sormuştum. Aldığım cevap ‘’plan mı kalır bu durumda’ olmuştu. Planın yazımında kullandığımız dosyalar 2012 tarihinde yaratılmıştı. Bir başka anlatımla; strateji sezonu açıldığında, eski dosyalar bulunmuş, güncellenmiş ve gelecek üç yıl için kutucuklar yeniden doldurulmuştu.
Strateji ile stratejik planlama arasındaki farkı, akademik kaynakların da ortaya koyduğu detaylarda özetleyerek noktayı koyalım. Ama önce stratejinin ve stratejik planlamanın kendimce doğru tanımlarını ortaya koymalıyım. STRATEJİ, dördüncü çeyreklerde tekrarlanan seromonik egzersizler veya bir takım metodolojik yaklaşımların mucizevi sonuçları değil; özünde, bir düşünme şekli, öncülük gayesi ve yönetme disiplinidir. Ancak, gelişmiş stratejik düşünme becerilerine ve ekseninde oluşan katılımcı diyaloglara inanan organizasyonlar, müşteri değer tekliflerinde ve yönetimlerinde inovasyonu gerçekleştirebilecek, planlı ve durumsal stratejileri üretebilirler; bunun için de iki alana odaklanmalıdırlar; fark yaratmak istedikleri müşteriler ve henüz tam olarak belirginleşmeyen ama sinyallerini gönderen gelecek.
Dolaysıyla, strateji sınırlı sayıda MBA’linin kapalı kapılar arkasında kurguladıkları ve aşağıya yol haritaları şeklinde iletilen oyun kitapçığı değil; bizzat müşteriler ve süreçler ile her gün yaşayan fonksiyonel yöneticilerinin geniş katılımı ve yansıtmaları ile geleceğe odaklanan lider kadroların katılımcı kurgulardır. Rakibe odaklanmak yerine; trendlere, geleceğe ve müşterilere odaklanmaktır. Zahmetlidir ama bir o kadar da keyiflidir. Başarılı organizasyonlar, stratejik içgörü, operasyonel mükemmellik ve müşterilerini derinden anlama unsurlarını, bir araya getirirler. Rekabet avantajının bu temel parçalarına ilişkin bütünleşik yaklaşımlarından asla taviz vermezler
STRATEJİK PLANLAMA, kurumsal gerçeklere ve kaynaklara dayalı olarak hedeflenen geleceğin, bügüne taşınması ve geçilecek yollardaki kaldırım taşlarının tek tek döşenmesidir. Stratejinin tüm organizasyon tarafından benimsenmesi, inanılması ve objektif olarak stres testten geçirilmesidir. Uzmanlık ve çoklu-disiplin bilgisi gerektirir. Kurumunu ve işleyişinin kavranılmasını ve becerilerinin ölçümlenebilmesini gerektirir. Matrixler strateji üretmez, ama stratejik planlar üretir ve anlaşılabilir kılar.
Birbirinden ayrı ama ayni derecede önemle ele alınan, Stratejik Düşünme ve Katılımcı Stratejik Planlama, çok yönlü liderlik, güçlü yönetsel beceriler ve inovasyonu olanaklı kılacak organizasyonel yapılanmalar tarafından ancak göze alınacak zorlu çabaları ve geleneksel yönetim anlayışına ve alışkanlıklarına meydan okumayı gerektirmektedir. Siz bu meydan okuyuşun neresindesiniz?
strateji tüneli 