For the Sake of Father’ Day

Why Do We Feel The Need To Argue?

Evolution or Termination ?

Türk Şirketleri için, 2015 yılı Strateji Haritaları! Risk ve fırsatlara, Stratejik olarak nasıl hazırlanabilirler?

Türkiye Ekonomisi, 2014 yılında, beklentilerin gerisinde % 2.9 (hedef:%3.3) oranında büyüdü. 2015 yılı için büyüme hedefi %4, aslında %5’in altında kalan büyüme, yerinde saymak anlamına geliyor. 2015 yılı birinci çeyrek sonuçlarına göre, İstanbul Borsasının en değerli 20 şirketinden 16 tanesinin değerleri, toplamda 29.1 milyar TL azalmış görünüyor. Global ve ulusal makro ekonomik göstergeler, petrol fiyatlarındaki düşüşe karşın, bereketli bir yıl beklentisini gölgeliyor. Türkiye, Haziran ayında, genel seçimlere gidiyor. Ekim-Kasım 2015 veya Mart-Nisan 2016 döneminde de, referandum ihtimali yüksek görünüyor. Çünkü, seçim sonuçlarının, gerek iktidar; gerekse başkanlık sistemine ilişkin sorgulamaları veya tartışmaları tamamen ortadan kaldırma olasılığı hayli sınırlı. Bu durum, kurumların yatırım kararları kadar, bireylerin yatırım harcamaları üzerinde de caydırıcı veya erteleyici etkiler yaratabilecektir. Kurların ve faizin seyri, zaten iki tarafı keskin bıçak.

Temmuz ayının ortalarına kadar sürecek Ramazan ayı, iç pazar dinamikleri açısından yaz mevsiminin dönemsel düşüşlerini geciktirecek; ancak, turizm gelirlerinde beklenen azalmaya ek olarak, iç talep kaynaklı turizm gelirlerini de olumsuz etkileyebilecektir. Sanayi üretimi ve işsizlik raporları da olumsuz sinyaller veriyor. Takibdeki kredilerde artış ise tedirgin edici seviyelere ulaşmış durumda.

Amacım, ekonomik bir analiz değil elbette. Çünkü, ‘Ekonomist’ değilim. Amacım, şirketlerin 2015 yılı ve alacakları yatırım kararları ile sonraki yıllardaki performanslarını etkileyecek bir süre bilinmezin ve değişkenin söz konusu olduğu 2015 yılı için, nasıl bir Stratejik Yönetim felsefesi içinde olabileceklerini ve stratejik olarak nasıl hazırlandıklarını tartışmaya açmak. Geleneksel statik stratejik planlamanın başarılı olabilmesinin temel koşulu olan, öngörülebilirlik ve aşamalı değişimlerin yaşanacağı bir yıl olmayacak 2015.

Yılın ilk çeyreğinde yaşananlar, bu doğrultuda güçlü sinyaller veriyor zaten. Öte yandan, herşeyin hızla normalleşmesi ve 2014 den daha iyi bir ekonomik büyümenin gerçekleşeceği ortamlar da söz konusu olabilir. Özetle, 2015 yılı, stratejik açıdan her türlü seçeneğe açık ve patronların, üst düzey yöneticilerin ve stratejistlerin hiç sevmediği bir dönem olacak gibi.

Strateji ve Stratejik Planlama disiplinin, böylesi dönemlere ilişkin reçeteleri nelerdir?

Kurumlar, VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) olarak adlandırılan böylesi kırılgan, belirsiz, karmaşık ve çoklu seçeneğe bağlı muğlak dönemlerde, hedeflerini ve risklerini daha etkin yönetmek için, nasıl bir stratejik yönetim yaklaşımı içinde olmalıdırlar? Buraya varmak uzun sürdü ama konumuz bu.

2015 yılı stratejistlerin yılı olmaya aday. Dilerim, hemen çekmecelerden, küçülme (downsizing), yeniden yapılanma (re-structuring) veya kriz yönetimi gibi standart reçeteler çıkartılmaz. Çünkü IBM’in kurucusu Thomas Watson’un işaret ettiği gibi, ‘şirketlerin sorunları kötü günlerde ortaya çıkar ama başlangıcı, herşeyin yolunda gittiği iyi günlerdir, kaynağı ise, iyi günlerde yapılmayanlardır.’

Stratejik yönetim açısından VUCA dönemlerde, kurumların tercih edebilecekleri iki temel yaklaşım var. Birincisi, ‘Senaryo Kaynaklı Stratejik Planlama’ çalışmaları. İkincisi ise, durumsal (emergent) stratejilere dayalı ve ‘Stratejinin günlük Yönetim Pratiği-Strategy as Action olarak ele alındığı ‘Stratejik Düşünme ve Öğrenme’ yaklaşımı. Bu yazıda, Senaryo Kaynaklı Stratejik Planlama yaklaşımının temel öğelerini hatırlayalım. Bir sonraki yazımızda da, Stratejik Düşünme, Öğrenme ve Stratejinin Günlük Yönetim Pratiği olma yaklaşımını ele alırız.

Senaryo Kaynaklı Stratejik Planlama

Winston Churcill, ‘Gelişmiş korkularımızın, gelişmiş düşünmeye ve planlamaya dönüşmesine izin verelim’ diyerek, (let our advance worrying become advance thinking and planning) kaygıların geleceğe ilişkin yaklaşımlara temel oluşturması ile senaryo odaklı geleceği düşünme pratiğinin önemini, ilk vurgulayanlardandır. Senaryo kaynaklı düşünme ve planlama, geleceği tahmin etme çabası değildir. Senaryolar, sorunlarımız, şirketimiz hatta ülkemiz ile ilgili, geleceğin neler içerebileceği hakkındaki hikayelerdir. Ancak, kışkırtıcı, rasyonel ve mantıksal olarak olabilirliğe sahip öyküler.

Senaryolara dayalı planlama, strateji disiplinin başlangıcında olduğu gibi, ordu/asker kökenlidir ve Amerikan ordusu tarafından II. Dünya savaşı esnasında uygulanmıştır. Yönetim pratiğine yönelik ilk akademik formülasyon ‘düşünülemeyini düşün’ yaklaşımı ile 1960 yılında Herman Kahn (RAND içinde) tarafından yapılmıştır. Royal Dutch SHELL tarafından ise 1970 yılından itibaren, Pierre Wack (and Ted Newland) öncülüğünde, klasik tahmin pratiği yerine strateji gereci olarak kullanılmaya başlanmış ve proje ekibinde yer alan Peter Schwartz tarafından kurulan danışmanlık şirketi GBN (Global Business Network – önce Monitor, sonrada Monitor Deloitte Grubuna katıldı) tarafından metodolojik bir strateji geliştirme ve planlama aracına dönüştürülmüştür.

Hipotez veya rasyonel kurgulara dayalı çoklu (üç veya dört) senaryolar, geleceğin tehdit ve fırsatları karşısında, yöneticilerin düşünce sınırlarını zorlama, olumlu ve olumsuz gelişmeler karşısında şaşkınlık yerine alternatif aksiyonlara hazır olma ve kısa-orta-uzun vadeli stratejik kararlara öncü ve destek göstergeler yaratma amacına hizmet eder.
Senaryo temelli strateji çalışmaları, olası politik, ekonomik, teknolojik, sosyal, global ve yerel rekabete ilişkin her türlü olasılık senaryolarını, bugünün koşulları ile değerlendirme fırsatı yaratarak, geleceğin olumlu, olumsuz, zorlayıcı veya yıkıcı olasılıklarına ve fırsatlarına karşın, stratejik karar ve planların değerlendirilmesi ve/veya hayata geçirilmesini tetikler. Farklı ölçek ve farklı faaliyet alanlarındaki tüm şirketler tarafından uygulanabilir. Senaryo kaynaklı düşünme ve planlama, günümüz strateji kurgulama ve planlamasının en temel başarı faktörü olan, her düzeyden katılımcı stratejik düşünme ve öğrenme ortamının yaratıcısıdır. Stratejik yol haritalarının oluşturulması, cesur adımların değerlendirilmesi, geleceğin olumlu ve olumsuzluklarına hazır olma çabalarının tetikleyiciliği kadar, kurumun tüm karar vericileri ve uygulayıcıları arasında, ortak kurumsal akıl, koordinasyon ve dayanışmanın sağlanmasına ortam hazırlar.

Senaryo Kaynaklı Stratejik Planlama Yöntemi

Sürprizler ile karşılaşmak veya hazırlıksız yakalanmamanın yolu, olmasını beklediğimiz veya umduğumuzun tek bir gelecek yerine, farklı ama mantıklı seçenekleri içinde barındıran çoklu gelecek seçeneklerini derinlemesine düşünmek ve yansımaları ile rasyonel karşı hamleleri birlikte değerlendirmekten geçmektedir. Senaryolar, analitik tutarlılığa sahip ve kabul edilebilir olasılıklar dahilinde ise; sizi korkularınız veya umutlarınızla içine çeker ve ‘Bu geleceğe iyi bak. Belkide seni bekleyen gelecek bu ve sen buna ne kadar hazırsın?’ sorgulamasını yaptırır.

Senaryo Planlaması yaklaşımı, uzun soluklu geleceğe ilişkin strateji formülasyonunun yanı sıra, yeni yatırım alanları için uygulanabileceği gibi, mevcut operasyonlar için de kullanılabilir. Yeni yatırımlar için senaryo yaklaşımının hedefi yepyeni fikirler üretmek veya yeni fikirleri güçlü bir süzgeçten geçirmek; mevcut işler için ise, uygulanan stratejileri ve ürün politikalarını, değişebilecek koşullar doğrultusunda bir kez daha değerlendirmektir.

Senaryo Kaynaklı Planlama modelleri benzerlikleri ve küçük farklılıkları ile 10’un üzerine çıkmıştır. Ancak Shell, GBN (Schwartz) ve Lindgren & Bandhold (TAIDA) en yaygın uygulanan modellerdir.

Senaryo yaklaşımı, planlama aracı olarak ( önce keşfetmek, sonra öngörmek) kullanılmaya başlamasına karşın, günümüz pratiğinde daha çok eğitme ve öğrenme ağırlıklı uygulanmaktadır. (Ref.:Ringland) Keşif Odaklı Senaryo Planlaması, öğrenme, trendleri anlamlandırma, yaratıcı düşünme ve ilişkilendirme ile alternatif geleceğe ilişkin gidişatı tanımlama amacı taşırken, Politika ve Karar Odaklı Senaryo Planlaması, arzulanan geleceğe ilişkin gidişatın olumlu, olumsuz, yüksek veya düşük olasılık kriterlerine göre sorgulanmasıdır. Her iki yaklaşımın ayna anda uygulanması da olasıdır. Senaryo Planlamasının amaç ve yoğunlaşma alanlarını aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz.

Senaryo Planlamasının temel aşamaları

Senaryo Planlamasının temel amacı geleceği doğru öngörmek değil, yanlış öngörümlere engel olmaktır. Senaryolar iki düzlem üzerinde gelişir. Birincisi, veri ve bilgiden oluşan gerçekler düzlemi, ikincisi ise algı veya kavrama düzlemi. Her senaryo mevcut bilgilere ve trendlere dayalı olarak, gelecek ve dinamiklerine karşı yepyeni bir algılama ve kavrama yaratmayı hedefler. Sihirbazın şapkasından tavşan çıkarması için, önce tavşanı şapkaya saklaması gerekir. Geleceğe ilişkin her yeni durum, mutlaka ön sinyallerini veya uyarılarını gönderir. Bu uyarıları algılamak, mevcut sinyallere farklı bir bakış açısı ile bakmayı gerektirir.

Senaryo Planlaması temel de aynı süreçleri kapsayan çeşitlendirilmiş yaklaşımlara sahip olsa da, özünde 5-7 aşamadan oluşmaktadır. Senaryo Planlaması her sorgulamanın başlangıcında olduğu gibi, doğru ve ilişkili soru ile başlar. Doğru soruya oluşmanın en kestirme yaklaşımı ‘Uykuları kaçıran konu nedir ?’ sorgulamasıdır. Bu, sorgulamayı kendi organizasyonunuz ve risklerinizi merkeze koyarak, kuşatıldığınız makro ve mega çevrelere doğru genişletmek gerekir. ’Neler oluyor, bana etkileri nedir’ dar bir sorgulama, değişen ve değişecek koşulları besleyen ve yaratan unsurları, olası tehdit ve fırsatları ile ele almak ise, daha derinlemesine irdeleme olacaktır. Senaryo planlamasının aşamaları, farklı kuruluş ve uzmanlarca değişiklikler göstersede, genel yaklaşımlar aşağıdaki şemalarla ile özetlenebilir.

Türk Şirketleri için Senaryo Planlamasının Yararları

2015 yılı için ve 2015-2020 dönemi için, Türk Şirketlerinin karşı karşıya kalacağı temel ekonomik, politik, sosyal ve teknolojik belirsizlikleri listelemek hayli kolay, 2020-2050 dönemi için ise kolay olmayacaktır. Kısa dönemde, ulusal belirsizlikler, uzun dönemde ise global belirsizlikler ve trendlerin daha ağırlıklı olacağını söyleyebiliriz. Kurumlar, senaryo kaynaklı planlama pratiklerini, kendi ölçeklerinde deneyebilir ve olası kazanımlarını deneyimleyebilirler. Teknolojik ve inovasyon trendleri için, heyli etkin çalışmalar, yayınlanmış durumda. Benim özellikle etkileyici bulduğum örnekler, ‘Future files : 5 Trends that will shape the next 50 years- Richard Watson’ ve ‘Future, Inc.-How Businesses Can Anticipate and Profit from What’s Next-Eric Garland.’ Türkiye’de gerek demografik, gerek değerler ve gerekse tutumlara ilişkin araştırmalar yayınlayan saygın kurumlar ve raporları da mevcut.

Kurumlar, özellikle pazarlama iletişimi ve değer teklifi açısından, çoklu dillere ve çoklu değer yargılarına uyum sağlamak ve farklılıkları kucaklamak seçeneği ile yüz yüze kalabilirler. Özellikle 15 milyon kürt ve 2 milyon arap tüketicisi ile çeşitlenen ve renklenen bir tüketici kitlesi , özgün iletişim (kendi dillerinde) ve ürün farklılaştırmasına artık adaylar. Şirketler, giyimden, kozmetiğe; kişisel saç ve cilt bakımından, ev dekorasyonuna; eğitimden, tatile; beslenmeden, dışarıda yemek tutumlarına kadar alt segmentlerde farklılaştırmayı gerektirecek çeşitlenmiş tüketici beklentileri ve tutumlarına ilişkin senaryoları, kurumsal eksenlerinde senaryolaştırıp, tartışmaya başlamalılar veya zaten başladılar. Bankacılık ve hazır giyim sektörünün hizmet ve ürün sunucuları, bu çeşitlenmeye karşı çoktan pozisyon almış durumdalar. Türkiye, %3-4 büyüdüğü sürece, hiper-rekabet (arzın, talebi aştığı koşullar) kaçınılmaz. Konut sektörünün, %1 KDV’ye dayalı avantajlı tekliflerin ötesinde stratejilere gereksinimleri var. Potansiyel müşterileri, yaratıcı segmentlerde aramak ve ikna etmek zorundalar. Ülke demografisi, konut sektörü kadar, konutlara ilişkin tamamlayıcı ürün grupları için de farklı stratejik seçenekler sunuyor. Çilek Mobilya, bu alanda pozisyon alan ilk örnek.

Senaryo Planlaması, stratejik düşünen, öğrenen ve hızla adapte olabilme reflekslerini geliştiren bir şirket olabilmek için de, önemli bir başlangıç noktası olacaktır.

Senaryolar, kurumların olumlu veya olumsuz gelişme potansiyeli olan trendler ve sonuçları karşısında, kendi yetkinliklerini ve kaynaklarını ölçümleme, test etme ve kırılganlık noktasında, önlemleri değerlendirme olanağı elde etmelerini sağlayacaktır. Özellikle, ulusal sınırların dışında, yeni fırsatlar yaratan veya yaratmayı hedefleyen kurumların, büyüme ve genişleme hedeflerini, senaryolara dayalı stratejik planlama ekseninde ele almalarında, önemli yararlar söz konusu olacaktır.

Değindiğim konuları örnekler ile desteklemem gerekiyor. Gelecek senaryolarına ilişkin trendler ve öncü göstergeleri, stratejik fırsatlara dönüştürerek, stratejik pazarlamanın en temel araçlarından olan tüketici hedef kitleleri ekseninde uyguladıkları segment odaklı yaklaşımlara dayalı geliştirdikleri stratejiler ile endüstrilerinde ilk olarak veya yeniden tanımlamalar yaparak, devrim yaratan başarılı Türk Şirketlerinden oluşan, benim Hall of Fame de yer alan kuruluşlar arasında, Dünya Göz Hastanesi, Pegasus, Pronet Güvenlik, Acıbadem Hastaneleri, AFM Grubu, Bilkent Üniversitesi, Hepsiburada.com, NTV Haber Kanalı, Doors Grubu, Superonline, Habertürk Haber Portalı, TAV, Dardanel Balık Konserve, Uno Ekmek, Akmerkez Alışveriş Merkezi, Çilek Mobilya, LC Waikiki, Simit Sarayı, İDO Deniz Otobüsü girişimlerini sayabilirim. Dilerim, her birinin başarı öyküsünü, vaka analizine dönüştürür ve sizler ile paylaşabilirim.

Yazının başında söylediğim gibi, 2015 yılı ve 2015-2020 dönemi stratejistlerin dönemi olmaya yüksek olasılıkla aday. Stratejik Düşünme ve Öğrenme konulu, diğer yaklaşımı irdeleyeceğimiz paylaşımda görüşmek üzere.

Yıl 2015 ve Bir kez daha ‘Strateji ve Stratejik Planlama Nedir’ sorgulaması

The Economist dergisi, 20 Mart 1993 tarihinde, ‘’Eenie, meenie, minie, mo…; business strategy’’ başlıklı makalesi ile ilişkili olarak yanda gördüğünüz kırmızı platform üzerine hayli dikkati çeken şekilde, ‘Strateji gerçekten nedir?’ diye sormuş ve aynı görsel ile de yanıtını vermişti.
Aslında makalenin başlığı, türkçemizde de çocuklar ile iletişimde kullandığımız ‘oooh piti piti; karamela sepeti’ şeklindeki tekerleme ile benzeri anlamlar taşımakta. Nasıl oluyorda, 1920 ‘li yıllardan itibaren gerek akademik, gerekse kurumsal yönetim kavramları arasına giren STRATEJİ, en sık kullanılan; ama gerçekten içi en çok boşaltılan bir kavrama dönüşebiliyor.

Stratejinin kavramsal bir çok anlamlılığa açık olması veya herkesin söylemine veya kendine önem, ciddiyet kazandırması için sıfat niyetine kullanılmasının sonucu, strateji formülasyonu, stratejik planlama, stratejik düşünme ve stratejik öğrenme gibi alt kavramlarının da içi boşaltılıyor ve bizleri, The Economist’in iddia ettiği gibi ‘Aslında stratejinin ne olduğunu kimse bilmiyor’ noktasına taşıyor.

İş dünyasında, 4. Çeyrekler özel dönemleridir. Yıllık hedeflerin yakalanması için en gerilimli periyod olmasının yanı sıra, bütçe maratonu ve strateji sezonlarının da başladığı tarihlerdir. 2014-15 yılının strateji sezonunda, ona yakın orta ve büyük ölçekli şirketin strateji ve planlama çalışmalarına, eğitmen veya danışman olarak katılma fırsatım oldu. Farklı endüstrilerine, farklı yapılarına, farklı methodlarına karşın; tümünün ortak noktası, strateji ile stratejik planlamayı aynı kavram olarak ele alıyor olmalarıydı. Akademik dünyanın bile strateji formülasyonu hakkında 10 farklı ekole ayrıldığı düşünüldüğünde (Strategy Safari, 1998; Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel), bu durum normal karşılanabilir. Ama, salt gelecek yılı veya geleceği konuşuyoruz veya Porter’ı da anladık diye, herşeyin önüne veya sonuna strateji kelimesini eklemek, sığ bir strateji yıldönümü şenliğinin ötesine geçemiyor. Sonuç ise; daha kalın powerpoint ve excel dosyaları ile dekore edilmiş ve zenginleştirilmiş bütçe pratiği oluyor.

Peki doğrusu nedir? En önemlisi; stratejinin dördüncü çeyreklerin ritüeli veya bilinen şablonların (5 Forces, BCG Matrix, SWOT framework) mucizevi sonuçları olmadığıdır. 20 yılı aşan akademik ve uygulamacı geçmişim ve strateji deneyimime dayanarak belirtmeliyim ki; strateji ile stratejik planlamanın birbirinden tamamen ayrı süreçlerdir. 2 günlük ofis dışında ve hoş otellerde yapılan yıllık strateji toplantılarında, stratejinin formüle edildiğine ve stratejik plan olarak programlanabildiğine hiç şahit olmadım veya başaramadım. Birincil olarak, strateji formülasyonu ve stratejik planlamayı kalın çizgiler ile birbirinden ayırarak başlayalım. Çünkü, bu iki kavram veya süreç, doğası gereği ayrıdır, yöntemsel olarak ayrıdır ve sonuçları itibariyle ayrıdır.

Strateji, sezgisel, içgüdüseldir, senteze ve içgörüye dayanır. Stratejik planlama ise, kurgulanmış bir strateji ile başlar ve analitik bir süreç olarak işleyerek, strateji ile hedeflenenlere ulaşma adımlarını, alt parçalara ayırarak programlar, kritik başarı faktörlerini saptar, zamanlamasını ve kaynak/yetenek ihtiyacını ortaya koyar.

Stratejinin kaynağında, vizyoner bir patron veya CEO, çevresel radarları hassas ve geleceğe ilişkin güçlü öngörümlere sahip bir yönetici veya stratejik öğrenme ve düşünme yetkinliği kazanmış veya kazandırılmış fonksiyon yöneticilerinden oluşmuş bir yönetim takımı olabilir. Kaynağı ne olursa olsun, tüm stratejiler, geleceğe yönelik fark yaratacak ve müşterilerine sunacakları yenilikçi değer tekliflerini; hangi pazar ve alt pazar segmentlerinde, hangi müşteri gruplarında ve hangi farklı değer yaratacak faaliyetler, kaynaklar ve beceriler ile gerçekleştireceklerini tanımlar. Global pazarlarda büyüyeceğiz, pazarın yenilikçilik lideri olacağız veya ortaklarımıza en yüksek geri dönüşü sunacağız gibi klişelerin hiç biri, strateji belgesi değildir. Bu nedenle, strateji zaman zaman vizyon daha da kötüsü umut ile karıştırılır. Düşünerek, gözlemleyerek, inceleyerek, hissederek belirlenen ve tamamlayıcı aşamalara hazır olan planlı stratejiler (deliberate strategy) kadar; değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkan ve yepyeni fırsatlar yaratan durumsal stratejiler (emergent strategy) ise, strateji günlerinin değil; her gün yaşanan rutin iş günlerinin üretimidir ve ancak stratejik öğrenme ve stratejik düşünme yetkinliklerine sahip organizasyonların refleksidir. Bir organizasyonun stratejik yönetme becerisi, insanlarının stratejik düşünme ve öğrenme becerileri ile sınırlıdır. Bir müzisyen olmasına karşın John Lennon’un yaşama ilişkin tanımı aslında, günümüz inovasyon ekonomisinde strateji süreçlerine de güzel bir referans oluşturuyor. John Lennon yaşamı, ‘’planlarımızı yapmakla ile meşgulken, yaşadıklarımız’’ (Life is what happens while you’r busy making other plans.) olarak tanımlamıştır. Statik ve yılda bir kez tekrarlanan törensel strateji ve planlama da benzeri şekilde tanımlanabilir.

Strateji konuşurken, kurumların stratejilerinden bahsederiz. Apple’in stratejisi, BP’nin stratejisi derken; sanki stratejilerin kurumlara ait ve kurumların kendi beyinleri tarafından ortaya koyulduğu algısı yaratırız. Oysa, stratejiler insanlara aitdir; ama sahip oldukları veya yönettikleri şirketlerin kaderlerini tayin ederler.

Stratejik Planlamanın altın çağı, endüstriyel ekonomi ve geleceğin planlanabilir olduğuna inanılan dönemlerde yaşanmıştır. Bilgi çağının sundukları ile donanan stratejik planlama departmanları, yönetim katlarının en kıymetlisi ve kariyer odaklı yetenekli insanların ilk tercihleriydi. Strateji disiplinine önemli katkılar sağlayan kurum olan General Electric (GE)’de, stratejik planlama departmanı, CEO’nun arka bahçesi veya ön onay merkezine dönüşmüştü. Bu ayrıcalıklı durum, Jack Welch’in, endüstriyel ekonominin yerini, inovasyon ekonomisinin; bilgi çağının yerini konsept çağının; istikrarlı ve yavaş değişen pazarların yerini kaos ve hızla değişen pazarların aldığı gerçeğinin farkına varması ve strateji ve planlama sorumluluklarını operasyonlara aktarması ile son buldu. Bu dönem, stratejik planlamanın, strateji, ve planlamayı bir arada ele alan yaklaşımını ifade ediyordu ve Plan, Dizayn ve Pozisyon ekollerinden besleniyordu.

Birden, krizler, globalleşme, telekomünikasyon ve düzleşen dünya, herşeyi alt üst etti. Artık uzun vadeli planların dönemi değil; değişimleri öngörmek, adapte olmak, kısacası inovasyon ekonomisinin altın çağı gelmişti. Geleneksel yönetim ve strateji anlayışı artık işe yaramıyordu. Bunun farkında olan Jack Welch, merkezi stratejik planlama departmanını dağıtıp, strateji formülasyonu ve planlamasını operasyonların bizzat kendilerine verdi. Kararının gerekçesini, ‘’plan kitapçığı daha da kalınlaşıyor, baskı teknolojileri daha gelişiyor ve grafikler daha güzelleşiyordu’’ şeklinde açıklamıştı. (“The books got thicker, the printing got more sophisticated, the covers got harder, and the drawings got better.”)

Kasım ayında katıldığım Anadolu Aslanlarından hayli etkileyici üretim teknolojilerine, ürün geliştirme kültürüne ve pazar geliştirme arzusuna sahip bir şirkete, stratejik düşünme, öğrenme, kurgulama ve uygulama eğitimi vermiş, ardından istek üzerine planın yazılması için strateji haftasonunu da birlikte geçirmiştik. Rusya’nın dünya ile uzaklaşmasının üzerine kurulmuş 3 yıllık bir plan ve alkışlar ile tamamlanan toplantının üzerinden 2 hafta geçmeden Rusya’nın keskinleşen ekonomik krizi, gündeme bomba gibi düşmüştü. Aralık sonunda arayarak, planın revizyonu için neler yaptıklarını sormuştum. Aldığım cevap ‘’plan mı kalır bu durumda’ olmuştu. Planın yazımında kullandığımız dosyalar 2012 tarihinde yaratılmıştı. Bir başka anlatımla; strateji sezonu açıldığında, eski dosyalar bulunmuş, güncellenmiş ve gelecek üç yıl için kutucuklar yeniden doldurulmuştu.

Strateji ile stratejik planlama arasındaki farkı, akademik kaynakların da ortaya koyduğu detaylarda özetleyerek noktayı koyalım. Ama önce stratejinin ve stratejik planlamanın kendimce doğru tanımlarını ortaya koymalıyım. STRATEJİ, dördüncü çeyreklerde tekrarlanan seromonik egzersizler veya bir takım metodolojik yaklaşımların mucizevi sonuçları değil; özünde, bir düşünme şekli, öncülük gayesi ve yönetme disiplinidir. Ancak, gelişmiş stratejik düşünme becerilerine ve ekseninde oluşan katılımcı diyaloglara inanan organizasyonlar, müşteri değer tekliflerinde ve yönetimlerinde inovasyonu gerçekleştirebilecek, planlı ve durumsal stratejileri üretebilirler; bunun için de iki alana odaklanmalıdırlar; fark yaratmak istedikleri müşteriler ve henüz tam olarak belirginleşmeyen ama sinyallerini gönderen gelecek.

Dolaysıyla, strateji sınırlı sayıda MBA’linin kapalı kapılar arkasında kurguladıkları ve aşağıya yol haritaları şeklinde iletilen oyun kitapçığı değil; bizzat müşteriler ve süreçler ile her gün yaşayan fonksiyonel yöneticilerinin geniş katılımı ve yansıtmaları ile geleceğe odaklanan lider kadroların katılımcı kurgulardır. Rakibe odaklanmak yerine; trendlere, geleceğe ve müşterilere odaklanmaktır. Zahmetlidir ama bir o kadar da keyiflidir. Başarılı organizasyonlar, stratejik içgörü, operasyonel mükemmellik ve müşterilerini derinden anlama unsurlarını, bir araya getirirler. Rekabet avantajının bu temel parçalarına ilişkin bütünleşik yaklaşımlarından asla taviz vermezler

STRATEJİK PLANLAMA, kurumsal gerçeklere ve kaynaklara dayalı olarak hedeflenen geleceğin, bügüne taşınması ve geçilecek yollardaki kaldırım taşlarının tek tek döşenmesidir. Stratejinin tüm organizasyon tarafından benimsenmesi, inanılması ve objektif olarak stres testten geçirilmesidir. Uzmanlık ve çoklu-disiplin bilgisi gerektirir. Kurumunu ve işleyişinin kavranılmasını ve becerilerinin ölçümlenebilmesini gerektirir. Matrixler strateji üretmez, ama stratejik planlar üretir ve anlaşılabilir kılar.

Birbirinden ayrı ama ayni derecede önemle ele alınan, Stratejik Düşünme ve Katılımcı Stratejik Planlama, çok yönlü liderlik, güçlü yönetsel beceriler ve inovasyonu olanaklı kılacak organizasyonel yapılanmalar tarafından ancak göze alınacak zorlu çabaları ve geleneksel yönetim anlayışına ve alışkanlıklarına meydan okumayı gerektirmektedir. Siz bu meydan okuyuşun neresindesiniz?

Raslantı mı? Kıtlık mı? Yoksa Türkiye Pazarlama Pratiği ve Reklamcılığı mı?

Ağustos ayının son haftasında, iki saygın kurum, sponsorluk katkılarını müşterilerine duyurmak üzere kampanyalar başlattılar. Türk Hava Yolları, Dünya Basketbol Şampiyonasına katılacak A Milli Erkek Basketbol Takımına, Vakifbank ise FIVB Dünya Grand Prix’inde yer alan A Milli Bayan Volaybol Takımına ilişkin desteklerini TV kampanyaları ile aktarmak arzusu ile çıktıkları yolda, aynı kavşakta kesiştiler. 2 farklı kurum, 2 farklı sponsorluk iletişim kampanyası, 2 farklı reklam ajansı (Alaaddin Adworks ve Ajans Lowe), 2 farklı reklam ama sonuç olarak aynı senaryo.

 

Sıradan vatandaşın, iki takımımızın oyuncularını, katılacakları turnuvaya hazırladıkları temaya dayanan reklamlar, Türkiye reklamcılığı için talihsiz bir raslantı olarak mı değerlendirilmeli, yoksa kıtlık mevsimi olarak mı yorumlanmalı? Çünkü, daha ötesi ancak, stratejik öngörüsüzlük ve benzerliklerin normal karşılanması ile açıklanabilir.

Öncelikle, iki saygın ve yaratıcı ajansı açısından sadece kötü bir tesadüf olduğunu düşünüyorum. Ama daha ilginç olanı, birbirinin tıpatıp benzeri temaya dayana reklamları, iki kurum da kabul edilebilir bir bütçeyi harcayarak gösterime sokmakta sakınca görmediler ve hala görmüyorlar. Sorgulamam da buradan başlıyor.

Farklılaşma çağında benzeşme tuzağına düşmek, sadece raklam senaryolarına ait bir gerçek değil.

Temel sorun ise, stratejik benzeşmenin (Strategic Convergence), sadece rakiplere odaklanan ve ben de aynısını yapıyorum kolaylığının peşinde olan bir çok kurumun yönetim pratiği olarak karşımıza çıkıyor olmasında. Müşteri odaklı farklılık peşinde koşmak yerine, rakibin yaptığını küçük farklılıklar ile tekrarlamak kültürü; stratejik farklılaşma ve stratejik değer yaratma kavramlarının yeniden hatırlanmasını ve kararlarımızın tek boyutlu/tek taraflı olamayacağı (oyun teorisi) gerçeğine dayalı stratejik düşünme yetisinin geliştirilmesine yönelik çabaların yoğunlaştırılmasını zorunlu kılmaktadır. Ayrıca yönetsel bilgi ve haberalma sistemlerinin ne kadar önemli olduğu gerçeği ise bir diğer sonuç.

Lütfen, iki farklı ama aynı reklamı izleyin, ardından da bankacılık, telekomünikasyon, tüketici ürünleri, sigortacılık veya diğer sektörlere ait reklamları, benzerlikler ve farklılıklar süzgecinizden damıtarak değerlendirin. Hangisi, diğerinden tamamen farklı ve yaratıcı bir değer teklifi ile kapınızı çalıyor? Benden fazla şaşırabilirsiniz

Karar Verme ve Yanlış Karar ile Kötü Karar Arasındaki Fark?

Karar vermeksizin yönetmek, tercih yapmaksızın birey olmak mümkün değil. Isaiah Berlin, “Biz insanlar karar verme mecburiyeti ile lanetlenmişiz – we are doomed to decide” sözleri ile, karar vermenin kaderimiz olduğunu, Harvey Cox “Karar vermeme kararı da, bir karardır – Not to decide is to decide” sözleri ile, tercih yapmanın kaçınılmazlığını ortaya koymaya çalışmışlardır. Bu iki zorlayıcı yaklaşıma karşın, Napolyon, “Hiçbir şey, karar verebilmekten daha zor, bu nedenle daha değerli olamaz-Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide”diyerek, karar verebilmenin bir lanet veya zorunluluğun ötesinde, şans olduğuna inanmıştır.

Ister lanet; ister şans olsun, Ken Livine’nin tümcesi, gerçeği en iyi şekilde özetlemektedir. “Hepimiz tercihler yaparız ve sonunda tercihlerim bizi tanımlar – We all make choices, but in the end our choices make us”.

Karar vermenin, gerek özel yaşantımız; gerekse iş yaşantımız açısından önemini değerlendirmenin gereği yok. Buna karşın, nasıl karar verdiğimizi; yaşamımızı, kariyerimizi ve adına karar aldığımız kurumları, son derece derinden etkileyecek kararlarımızı, hangi rasyonel ve irrasyonel nedenlere dayandırarak aldığımızı hatırlıyor muyuz? Bir adım ötesine geçersek; uygulamaya geçirdiğimiz kararları, hangi koşullar altında aldığımız ile ortaya çıkan sonuçlarını birarada değerlendiriyor ve karar verme sürecinde dayandığımız bilgi, varsayımlar ve yöntemlerimizi gözden geçirerek “karar verme yetkinliğimizi” geliştiriyor muyuz?

Olumlu veya olumsuz sonuçlarına karşın, tüm kararlarımızın sonuçlarından önemli dersler çıkarıyoruz. Bunun tanımı, deneyimdir. Elbette, olumlu sonuçları nedeniyle doğru kararlarımızdan mutlu oluyor ve gururlanıyoruz. Hedeflenmeyen veya arzulanmayan sonuçlar yaratan kararlarımız konusunda ne yapıyoruz? Yöntemlerimizi sorguluyor, dayandığımız bilgileri gözden geçiriyor ve karar vermede kullandığımız yaklaşımlarımızı irdeliyor muyuz? Kararlarımız, duygularımızdan, sezgilerimizden ve bilgilerimizden etkilenir ve bugüne ait olanlara dayanarak, geleceğe ilişkin sonuçlar üretir. Verdiğimiz kararların farkındayız. Nasıl verdiğimizin fark1nda m1y1z?

Nasıl Karar Veriyoruz ?

Öncelikli olarak, nasıl karar verildiğinin bilinmesi, daima doğru veya iyi kararlar alınmasının güvencesi değildir.

Kararlarımızın filminde, üç başrol oyuncusu var. Beynimiz, aklımız ve düşünme yeteneğimiz. Benzetmeler ile bu durumu açıklamaya çalışırsak; içinde dünya nüfusundan daha fazla ve 10 milyar hücre barındıran beynimiz; tüm karar sistemimizin donanımını (hardware), aklımız, yazılımını (software), düşünmemiz ise prosesleri temsil ediyor. Üç temel parçanın birincisi olan beyincik, temel hareketlerimizi düzenler. Beynimizin en üst kısmında ve bizi diğer canlılardan ayrıcalıklı kılacak şekilde gelişmiş korteks, tüm rasyonel kararlarımızın kaynağıdır. Thalamus, amygdala ve hippocampus den oluşan Limbik sistem ise duygularımız merkezidir. Kararlarımız, rasyonel ve irrasyonel olması, korteks ile limbik sistem arasındaki hiç bitmeyen mücadeleye bağlıdır ve düşünme şeklimizi de aynı şekilde etkiler.

Rasyonel kararların kaynağı, aklımız; analiz, sentez ve değerleme olmak üzere üç temel fonksiyonu kullanarak sonuçlar üretir. Analiz süreci; her durumu alt parçalarına ayırarak muhakeme ederken, sentez süreci; parçaları biraraya getirerek toplam resime ulaşmaya ve görselleştirmeyi (imagination) sağlar. Değerlendirme ise yargıya varmak, sonuçlara ulaşmak sürecidir.

Kararlar, bildiğimizi düşündüğümüz gerekçelere dayalı olarak ortaya çıkar. Düşünmenin üç temel uygulaması vardır ve bunlar, karar vermek, problem çözmek ve yaratıcı düşüncedir. Ortak noktalarına karşın, farklılıklar taşıyan bu uygulamalarda; karar vermek; alınacak aksiyonları ve hareket biçimlerini, problem çözmek; cevaplar bulmayı, sonuçlara ulaşmayı sağlarken, yaratıcı düşünmek ise; yeni fikirlerin, yeni ürünlerin ortaya çıkmasına neden olur.

Düşünme sistematiğine birçok tanım ve method yüklenmiştir. Analitik düşünme, etkin düşünme, yaratıcı düşünme, stratejik düşünme sadece bunlardan birkaçını temsil eder. Her biri, akılcı kararlara ulaşma methodları önermektedir.

Klasik 5 aşamalı karar verme sistematiği, benim etkin karar verme pratiği içinde en anlamlı bulduğum yöntemdir. Beynin, düşünme ve karar verme aşamasında, tablolaştıracak bir sıra izlediğini sanmıyorum ama her adıma ilişkin bir hamlesi olduğunu düşünüyorum. 5 aşamalı etkin karar verme süreci nelerden oluşur ve her aşama yanlış veya kötü kararın alınmasında nasıl rol oynar? John Adair’e dayanarak özetlemeye çalışalım. (John Adair-Decision Making and Problem Solving Strategies)

1- Hedefleme: Karar verme sürecinin ilk ve en önemli aşması; alınacak karar ile neyin başarılacağının ortaya koyulmasıdır. Getirinin doğru belirlenemediği her karar, öncelikli olarak doğru karar tanımı elde edemez. Çünkü sonuçlarını değerlendirmede kullanacağınız en temel kriter; ilgili kararı alırken hedeflediklerinizdir.

2- Amaca uygun bilgilerin toplanması: Yanlış karar ile kötü karar arasındaki fark, ilişkili bilgileri toplamak ile; erişilebilir bilgileri kullanmaya dayalı olarak ortaya çıkar. Geleceğe ilişkin bir karar alma sürecinde gerekli her bilgiye ulaşmak olanaklı değildir. Bu nedenle; doğru karar ancak; tüm gerekli bilgilerin sağlandığı noktada alınabilir ki, bu olası bir durum değildir. Bir başka anlatımla, geleceğin belirsizliğini ortadan kaldıracak kadar bilgi yoktur ve her kararın yanlış bir karar olma ihtimali vardır. Ancak, amaca uygun bilgiler yerine, alınmış bir kararı doğrulamak adına erişilebilir bilgi derlemek ve kullanarak karar almak; kötü karar sonucunu doğurur. Sonuçlarını izlemek ve yanlışın farkına varararak, düzeltme yetkisini kullanmak koşulu ile her yöneticinin yanlış karar alma hakkı vardır. Ancak, ilişkisiz bilgilere ve yanlış çıkarımlara dayanarak, kötü karar alma hakkı yoktur.

3- Gerçekeleştirilebilir Seçeneklerin Üretilmesi: Özellikle seçenek kelimesi kullanılmış ve alternatif kelimesi kullanılmamıştır. Alternatif, tüm ihtimallerin değerlendirilerek, izlenecek yola ilişkin oluşturulmuş seçenektir. Yanlış karar, tüm seçeneklerin belirlenip, değerlendirilmemesi, kötü karar ise; üç’ten az olmamak koşulu ile seçeneklerin değerlendirilmesi yerine; belirlenen iki alternatiften birinin seçilmesidir.

4- Değerlendirme ve Karar: Seçim kriterlerinin belirlenmesi, seçeneklerin karşılaştırmalı olarak incelenmesi, risklerin saptanması, kararın olası negatif sonuçlarının gözden geçirilmesi ve kararın sonuçlarının sadece size ait olmak yerine, bir başka oyuncunun tepkilerine bağlı olduğu durumlarda, karşı hamle konusunda öngörümlerde bulunulması (oyun teorisi) ve tüm bunların sonucunda bir karara varılmasıdır. Yanlış karar, sonucu etkileyecek diğer oyuncuların olduğu durumda; karşı hamleyi öngörmeden veya değerlendirmeden ve sonuçlarına ilişkin senaryolar üretmeden alınan karardır. Kötü karar ise; karşı tarafın hamlelerine ilişkin geçmiş bilgiler olmasına karşın; yanlış varsayımlarda bulunulması veya bu bilgilerin derlenmemesidir.

5- Uygulama ve Değerlendirme: Her karar, hayata geçirildiğinde karar niteliği kazanır. Uygulamaya taşınmayan kararlar, niyet aşamasında kalır ve konumuz değildir. Her kararı, sonuçları tanımlar.

Kararlarımız

Ingilizce karar vermek kelimesi olan “Decide” latin kökeni olarak “cide”’e dayanır. “Cide” ile üretilmiş diğer kelimelerden, “Genocide (toplu öldürme)”, “Homicide (birini öldürme)”, “Suicide (kendini öldürme)” gibi seçeneklere baktığımızda, eylemin öldürme, yok etme, ortadan kaldırma anlamı taşıdığını görebiliriz. Bir başka anlatım ile; karar vermek yanlış veya zayıf olanı ortadan kaldırarak, en doğruya ulaşmak eylemidir. Bazı kararlar sezgilere dayanarak alınır ve seçim eksenlidir. Rasyonel karar ise seçeneklerden zayıf olanlarının elenmesi ve en doğrunun ortaya çıkmasının sağlanmasıdır.

Yanlış ile doğru arasında karar almak kolaydır. Günümüz iş dünyasının en önemli sorunu; iki doğru arasında, en doğrunun seçilmesidir. Yanlış kararlar, tercihlere ve değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkarlar. Mevcut verilere, varsayımlara ve geleceğe illişkin öngörümlere dayandıkları için, risk içerirler. Kararlaştırıldığında öngörülen koşullardaki değişimler; kararları sonuçlarını olumsuzlaştır ama kararın yanlış olduğu sonucunu çıkarmaz. Oysa, alınan kararın dayandığı varsayımlar ve geleceğe ilişkin öngörümlerin değiştiğinin farkına varmamak veya varıldığında kararı gözden geçirmek, adapte etmek ve düzeltici hamleler yapmamak, kötü karar’dır. En önemli kötü karar, nasıl karar alındığını unutmak ve kararın alınmasına ilişkin dinamiklerin gelişimini izlemeden, sonuçlarını beklemektir.

Her karar, üç temel kritere dayalı olarak değerlendirilir ve tanımlanır.

1- Karara olumlu sonuçlarına ilişkin beklenen ödül

2- Kararın olumsuz sonuçlarına ilişkin kabul edilen risk

3- Kararın sonuçlarının değerlendirileceği zaman dilimi

Daha önce de belirttiğim üzere; her yönetici yanlış karar alabilir. Alınan kararlar, koşullara bağlı olarak yanlış sonuçlar üretebilir. Ancak, alınan kararların uygulanmasının izlenmemesi, öngörülen takvime bağlı olarak getiri ve götürülerinin saptanmaması ve kabul edilen zaman ekseninde; durdurulmaması, değiştirilmemesi veya yeni koşullara adapte edilmemesi ise kabul edilemez. Kurumlar karar verme yetisi olan liderler ve yöneticiler ile hedeflerine ulaşır. Karar alma yetkisi, sonuçlarını göğüsleme sorumluluğu ile birlikte oluşur. Kararların dinamikliği gerçeğini unutan yöneticiler ise; olumlu sonuçları kendilerine, olumsuz sonuçları, başkalarına yüklerler. Oysa, harhangi bir karar, alındığı anda değil, hayata geçirildiği anda başlar ve ortadan kaldırılma kararı alınmadığı sürece yaşamaya devam eder. Yanlış karar, yanlış method, yanlış veri ve yanlış varsayımlara dayalı olarak ortaya çıkabilir. Kötü karar ise; kararın dinamikliğini unutup, bile bile alınan kararın, yanlış karara dönüşmesine izleyici kalınmasıdır.

Karar alma eğitimin en etkin yöntemi; alınan kararı değil, kararın alınmasına etki eden, varsayımları, öngörümleri ve bilgileri kayıt altına almak ve kararı değerlendirirken, sadece sonuçlara bakmak değil, kararın kaynakçalarına da göz atmaktır. Bu yöntem, kurumsal hafızanın oluşmasının yanısıra, bireysel ve kurumsal gelişimin en etkin aracı olacaktır.

Suzy Welch’in karar alırken kendisi için geliştirdiği bir yöntemden bahsederek bitirelim. Efsane Jack Welch’in eşi olan Suzy kişisel ve iş hayatına ilişkin kararlarını alırken, geliştirdiği “10-10-10” kuralını uygulamaktadır. (Suzy Welch, 10-10-10: A Fast and Powerful Way to Get Unstuck in Love, at Work, and with Your Family). Suzy, bir karar almadan önce, alacağı karara ilişkin şu sorgulamayı yapar. Alacağım kararın benim için 10 dakika, 10 ay ve 10 yıl sonra yaratacağı sonuçlar ne olacaktır? Çünkü her karar, getireceği olumluluklar kadar, üreteceği riskler ile anlam kazanır. Yanlış karar, sonuçlara ilişkin hesabı yanlış yapmak, kötü karar ise olası sonuçları gözönünde tutmamaktır.

En Zararlı 10 İletişim Hatası ve İletişim Karakterimiz ve Stilimiz!

İster kurumsal, ister bireysel düzlemde olsun; iletişim, yaşamımızın en temel etkileşimi ve sonuçları itibariyle bizi en derinden etkileyenidir. Bir çok faklı şekil ve formda sürdürdüğümüz iletişim çabalarımızda; karşımızdaki kişinin iletişim şekli ve tarzına ilişkin her türlü değerlendirmeyi yapabilirken, kendi iletişim tarzımızın ne ölçüde farkındayız.

Seslisi veya sessizi; sözlüsü veya sözsüzü; yazılısı veya yazısızı; vucut dili ile veya mimiklerimiz ile her gün tekrarladığımız iletişimimize ait iletişim karekterimiz ve stilimizi bilmemiz ve bu doğrultuda tutumlarımızı gözden geçirmemiz gerektiğine inanıyorsanız; sizinle paylacaklarım dikkatinizi çekebilir.

SES ve konuşma, tüm duyuları aynı anda harekete geçirebilme gücüne sahip tek eylem ve iletişim ise, sayabileceğiniz tüm duyguları olumlu veya olumsuz etkiliyebilme büyüsüne sahip tek aktivitedir. Doğru ve etkileyici iletişim yetkinliği, başarı ve başarısızlıklarımıza olan etkisi kadar; mutluluk ve mutsuzluklarımızda da önemli bir rol oynamaktadır. Kurumsal eğitim harcamaları içinde, liderlikten sonra en yüksek harcama alanı olmasına karşın, kurum içi iletişim ve iletişim tarzlarına yönelik olumsuzluklar, günlük yaşamımızı en çok etkileyen konuların başında gelmektedir. Özel hayatımızda en sık aldığımız veya yaptığımız eleştiriler ise, genellikle iletişim hataları eksenindedir.

İletişim konusunda ortaya çıkan sorunların temelinde ne yatmaktadır?

Akdemik ve uzman kaynaklara göre; iletişim odaklı sorunların temelinde; iletişim tarzımız veya stilimiz yatmaktadır. Çünkü, iletişim karakterimizi, ana karekterimizden ve kişiliğimizden ayrı düşünmek olanaksız gibi duruyor. İletişim karekterimizin tetiklediği tutumlarımızın yanısıra, temel iletişim hatalarına kaynaklık eden diğer davranışlar da sözkonusudur. Elbette, iletişime ilişkin yapılan temel hataları genellemek ve en önemli 10 maddeye indirgemek hayli zor ve bilimsel dayanağı olmayan bir çabadır.. Ben, sadece kendime göre en önemli 10 temel hatayı, yapılmadığı takdirde ise; en önemli 10 doğruyu sıralamaya çalışacağım. Ardından da, farkında olduğumuz veya olmadığımız iletişim tarzlarımıza ve stillerimize ilişkin, derlediğim bilgileri sıralayacağım.

Bana göre, En Zararlı 10 İletişim Hatası veya bu hataya kaynaklık eden tutumlar, önem sırasına göre sıralanmaksızın aşağıdakilerdir:

1. Dedikodu: Yapana kısa vadeli dinlenme olanağı sağlasa da, güven kaybına en hızlı neden olan tutumdur. Dedikodu ile itibarsızlaştırmanın parçası olan kişi, kendi hakkında yapılabilecek dedikoduyu gözden kaçırsa da; bumerang etkisi kaçınılmazdır.
2. Negatiflik: Olumsuzluk, hayatın bir parçası ama iletişimin ana teması olduğunda; tüm iletişim sürecini de olumsuzlaştırmaktadır. Negatiflik, çözüme yönelik saptamalar yerine, soruna koşulsuz teslim olmak sonucunu doğurur. İnsanlar, olumsuz bir tutum ile başlayan iletişime katlanmakta zorlanır ve duyarsızlaşırlar
3. Yargılama/Etiketleme: İş ve özel iletişim etkinliğinin ve sürekliliğinin temel koşulu, yargılamaksızın ve etiketlemeksizin değerlendirmek ve tartışmaktır. Yargılayıcı iletişim tutumu; diyaloğu monoloğa, paylaşımı ise tek taraflı suçlama ve savunmaya dönüştürecek kadar zararlıdır.
4. Şikayet: Herşeyden şikayetci olmak, iletişimin temel dinamiği olan enerjiyi ortadan kaldıran bir tutumdur. Paylaşım odaklı iletişim yerine, yönlendirme odaklı ve kaygıları besleyen iletişime neden olarak; ilgi ile dinlenebilme şansını ortadan kaldırır.
5. Mazaret/Bahane: Herşeye mazaret üretmek kadar, kısa vadeli kazanım sunduğu düşünülen ama orta ve uzun vadeli kayıplara neden olan iletişim tutumu olamaz. Özensizlik ve tembelliğin göstergesi olarak; karşındakinin beklediği çabanın yerine, geçiştirme çabasının göstergesidir.
6. Yalan ve Tutarsızlık: Yalanın iletişimin olumsuzluğu üzerindeki rolü, tartışılmayacak kadar açıktır. Tutarsızlık ise değişen koşullara bağlı tutum değiştirme ve öngörülebilir olamama durumudur. Yarattığı güvensizlikler nedeniyle, sağlıksız iletişimin kaynağıdır.
7. Abartmak: Abartmak, etkileyicik için başvurulan ama etkisi yalan söylemeye eş değer sonuçlar üreten bir tutum ve iletişim hatasıdır. Saygın bir iletişim, gerçeklere dayalı saptamalar ve söylemler üzerinde oluşur ve gelişir.
8. Dogmatizm: Öne sürdüklerine dair eleştirileri gözardı eden, tartışmasız doğru kabul etmeye yönelen ve benimsediği varsayımlardan katı önermeler türeten bir iletişim tutumu, karşılıklı iletişim kuralının ortadan kalkması anlamı taşımaktadır.
9. Hata Arama: İletişimin özü, birlikte öğrenme, karşılılı bilgileri paylaşma ve toplamın sıfır olmayacağı bir sonuç yaratmaktır. Hata aramak ise; kazanan veya kaybeden veya kimin bildiği veya bilmediği arayışı ile rekebatci bir atmosfere teslim olunması sonucunu doğurur. Kesin bilgi ve öğretilere dayalı düzeltme veya doğrulama, iletişimi ne kadar zenginleştiriyor ise; hata arayışlarına dayalı iletişim ise; dinlemekten daha çok, cevap üretmeye yönelik gerilimli iletişimi körükler.
10. Dinlememe veya baskın konuşma: Tüm sayılanların içinde; iletişim denilen karşıklı paylaşım deneyiminin ortadan kalkmasıne neden olan tutumdur veya eksikliktir.

Yapılmadığında, iletişime değer katan, yapıldığında ise iletişim deneyimini zehirleyen tutumlarımızın kaynağı nedir?

Uzmanlar iletişime ilişkin tutumlarımıza, karekterimizin kaynaklık ettiğini ve ana hatları ile 3 temel tarzın sözkonusu olduğunu ifade ediyorlar ve agresif (aggressive), pasif (passive), ve iddialı (assertive) tarzlar olarak sınıflandırıyorlar. (MBTI, Myers-Briggs). İletişim karekterlerine ait ayırt edici özellikler, aşağıdaki şekilde özetlenebilir.

	Saldırgan-Agresif	Pasif-Edilgen	İddialı-Güvenli
Temel İnançları	Herkes benim gibi olmalı ve ben asla hata yapmam	Gerçek duyguları sakla ve karşı çıkma, kabul et	Kendine güven, diğerlerine saygı göster
İletişim Tarzları	Dinlememe, söz kesme, diğerlerinin bakış açılarından bakamama, yargılayıcı	Hep ayni fikirde olma, yorumsuzluk, çekinme	Aktif konuşmacı ve dinleyici. Yargılamayan, etiketlemeyen dürüst ve açık
Karekterleri	Patron, hükmeden, baskın	Kendine değil, karşındakine güven. Bırak diğerleri karar versin. Sürekli özür dilemek	Gözlemci, başkalarının duygularına özen gösteren, esnek,
Tutumları	Hafife almak, takdirsizlik, hatasızlık, herşeyi bilmek	Izin istemek, şikayet etmek, en son karar vermek	Adil, tutarlı, gerçekci,
Vucut Dilleri	Parmak sallamak, göz kısmak, kaş çatmak, yüksek ses tonu	Göz kaçırmak, baş sallamak, mimiksizlik, sessiz konuşma, çekingenlik	İlgili, direkt göz kontağı, dengeli ses tonu, çoşkulu
Söylemleri	1- Bilmen gerekir2-Neden diye sorma3-Aklını kullan	1-Sen daha iyi bilirsin2-Emin değilim ama3-Galiba	1-Benim düşüncem2-Bu açıdan bakıldığında
Tartışma Kültürleri	Kazanmak zorunluluğu, sonuçlara dayalı tehdit	Çekinme ve kolay çekilme, sorma, hızla kabul etme	Farklı bakış açılarını ele alma, olumlu karşı çıkma
Hissettikleri	Öfke, saldırganlık, sabırsızlık	Etkinsizlik, karışmama	Kendine güven, saygı
Sergiledikleri İzlenim	Boşa harcanan enerji, alınganlık, tahrik	Bağımlılık, aşırı takdir etme	Motivasyon, paylaşım

İletişim tutumlarımızı etkileyen bir diğer faktörün ise iletişim stillerimiz olduğu söylenebilir. İletişim stillerimiz, karekterimizden değil, olayları ele alış biçimlerimizden ve düşünme/davranma alışkanlıklarımızdan kaynaklanmaktadır.

“Analist-Analyst”, “Yenilikçi-Innovator”,” Üretgen-Producer” ve “Diplomat” gruplamaları altında 4 farklı iletişim stilinden söz edebiliriz.

1-  Analist: Bu iletişim stilinin temel özellikleri; analitiklik, gerçekcilik, rakamsal ve veri odaklılık, problem çözücülük, teknik detaycılık, matematik ve parasal konulara yakınlık, rasyonellik ve “Ne” olduğunu sorgulayıcılık olarak tanımlanabilir.

2-   Yenilikçi: Bu iletişim stiline sahip kişilerde öne çıkan özellikler; vizyonerlik, yüksek hayal gücü, sezgi, sentez, kurgusallık, merak, risk alma, kuralları zorlama, sürpriz meraklılığı, tezcanlılık, şakacılık ve “Niçin” olduğunu sorgulamaktır.

3-   Üretgen: Bu iletişim stilinin ayırt edici özellikleri; organize ve planlı olmak, detaycılık, dakiklik, güvenilirlik, dengeli olmak, istikrarlılık, dikkatlilik, pratiklik, yöneticilik, sonuç odaklılık, üretgenlik, önlem alıcılık ve “Nasıl” olduğunu sorgulamak olarak sıralanabilir.

4-  Diplomat: Bu iletişim stiline sahip olan kişilerde göze çarpan özellikler; duygusallık, paylaşımcılık, takım oyunculuğu, farkındalık, hassaslık, ilham vericilik, destekcilik, öğretme arzusu, ifade etme gücü, dokunarak iletişimde bulunmak ve “Kim” olduğunu sorgulamaktır.

Her stil, kendine özgü olumlu ve olumsuz özellikler taşımaktadır. En dikkati çeken noktaları karşılaştırmalı olarak özetlediğimizde, aşağıdaki tablo oluşmaktadır.

	Pozitif Özellikler	Negatif Özellikler
Analist	Çalışkan, Gerçekci, Problem Çözücü	Eleştirici, Titiz, Detaylara takılmak
Yenilikçi	Hayal gücü kuvvetli, Vizyoner, Sezgileri güçlü	Gerçeklere uzaklık, Gelecek odaklılık
Üretgen	Organize, Planlı, Güvenilir	Katı, Dik kafalı
Diplomat	Destekleyici, Takım Oyuncusu	Aşırı esneklik, Aşırı höşgörü

İletişim karekterimizin ve stilimizin farkında olarak tutumlarımızı belirlemek ve karşımızdakinin iletişim karekteri ve stiline göre, denge noktalarını gözeterek iletişimde bulunmak, önemli kazanımlar sağlayabilir. Kendi iletişim karekter ve stilimizin farkında olmak, olası gerilim noktalarını doğru yönetmeyi, karşımızdakinin iletişim karekterini ve stilini doğru teşhis edebilmek ise; taviz vermeksizin ve ikiyüzlülük tuzağına düşmeksizin, iletişim günahlarından veya hatalarından kaçınabilmeyi destekleyebilir. Peter Drucker’ın söylediği gibi “İletişimde en önemli şey, söylenmeyeni duymaktır”.

(“The most important thing in communication is hearing what isn’t said.” – Peter Drucker)

Türkiye’nin Değerli Markalarının Değerleri ve Inconvenient Truth

Konu; marka, global marka ve marka değeri ise; sevgili dostum Güven Borça’nın höşgörüsüne sığınarak birşeyler yazmam gerektiğine inanırım. Çünkü, marka değeri ve global marka farkındalığını ona borçluyuz.

Brand Finance-Brand Directory,Türkiye’nin markalarını değerlediği ve “En Değerli 100 Markasını” listelediği 2014 yılı “Turkey 100” raporunu geçen hafta yayınladı. Brand Finance aynı zamanda “Global 500” raporu ile dünyanın en değerli markalarını, Milward Brown (the BrandZ- Top 100 Most Valuable Global Brands) ve Interbrand (Best Global Brands-100) kuruluşlarının yanısıra düzenli olarak izleyen ve raporlayan bir marka değerleme kuruluşudur. Rapora göz atmadan önce, her üç kuruluşun hazırladığı, “En Değerli Global 100 veya 500 Marka” sıralamasında, hiç bir Türk markasının bulunmadığını belirtelim. Brand Finance’in 2007 yılından itibaren yayınladığı Global 500 raporlarına, Türkiye 2008 yılında (Türkcell-429), 2009 yılında (Türkcell-422) ve 2011 yılında (İş Bank-495) birer marka ile girmiş olmasına karşın, son üç yılda en değerli 500 marka sıralamasında yer almamaktadır.

Brand Finance, bulgularını, “erişilebilir finansal verilere ve analist gözlemlerine dayanan sınırlı bilgi ile yürütülen çalışma” olarak tanımlasa da, bazı değerlendirmeler yapabilmek için bizlere ipuçları vermektedir. Temel olarak kullanılan yöntemi, son 3 yıllık geçmiş finansal verilerin yorumlanması ile gelecek 5 yıla ilişkin projeksiyon yapılması ve “İndirgenmiş Nakit Akışı Yöntemi” ile sektöre ait riskler ve markanın faaliyetini sürdürmesi için gerekli sermaye maliyet oranı kadar iskonto edilerek, bügünkü değerine ulaşılması olarak özetleyebiliriz. 3 ek kriter daha kullanılıyor olmasına karşın, marka değerinin belirlenmesine en önemli katkıyı; markanın cirosu sağlamaktadır.

2014 raporuna göre, (2013 yılı verilerine dayanılarak ulaşılan) Türkiyenin ilk 100 markasının toplam değeri 30 milyar 849 milyon A.B.D. dolarıdır. Bu değer 2013 yılında, 31 milyar 240 milyon A.B.D. dolar olarak hesaplanmıştı. Yine 2013 yılında 2 milyar dolar değerin üzerinde 3 marka olmasına karşın, 2014 yılıında ancak tek marka bu sınır aşabilmiştir. Aşağıdaki tabloda göreceğiniz üzere son 5 yılın en değerli markası Türk Telekom’dur. Ancak, bu değerin grup bazında hesaplanmış ve sahip olduğu Türk Telekom, Avea, TTNet markalarını kapsadığını göz önünde tutmak gerekir. Bu değerleri, global markalar ile karşılaştırmalı olarak analiz etmediğimizde; anlamlı sonuçlara ulaşamaz ve Güven Borça’nın 2001 yılında yayınladığı “Bu Topraklardan Dünya Markası Çıkar mı?” kitabı ile başlattığı sürece katkı sağlayamayız. En değerli 5 markaya baktığımızda, uluslararası ölçekte faaliyet gösteren Arçelik, Anadolu Efes, Türk Hava Yolları ve Türkcell’den söz edebiliriz.

Gelelim, Türkiye’nin 2014 yılı en değerli 100 markasının, yine aynı metodoloji ile hazırlanmış 2014 yılı en değerli Global 500 marka karşısındaki konumlarına.

Bu karşılaştırma öncesi, Türkiye’nin, dünyanın diğer ekonomiler karşısındaki konumunu da göz atmamız gerekir ki, global ölçekde bir karşılaştırmaya ışık tutabilsin. Türkiye, Dünya ekonomik büyüklük sıralamasında 17. sırada ve Avrupa’nın 6. büyük ekonomisi konumunda bulunuyor. Daha önemlisi, önümüzdeki 10 yıl içinde hedeflediği konum, dünya’nın 10. büyük ekonomisi olma başarısını elde etmek. BRIC (Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin) tanımının sahibi ve GOLDMAN SACH’ın eski baş ekonomisti Jim O’Neill, Türkiye’yi ilk önce MIST (Meksika, Endenozya, Güney Kore, Türkiye) grubu içinde, 2013 yılında ise MINT (Meksika, Endenozya, Nijerya, Turkiye) gruplamına dahil ederek, önümüzdeki 20 yılın parlayacak ekonomileri içinde tanımlamıştır. Brand Finance 2014 raporunda yer alan markaların %88’i (444 adet) Türkiye’den büyük ekonomilere ait. USA, 193 marka ile listenin de başında yer alıyor. Ancak, geriye kalan 56 marka, Türkiye’den daha küçük ekonomilere sahip ülkelere ait. Kabul edilebilir ekonomik büyüklüğü ve gelecek için umut veren dinamizmine karşın; Türkiye’nin marka değerleri, rahatsız edici gerçekler (Inconvenient Truth) tanımını haklı kılıyor.

Türkiye’nin en değerli 100 markasının toplamı, Apple’nin ancak 1/3’ü değerinde ve hemen hemen Toyoto, Coca Cola, Vodafone, China Mobile, Alman T-Mobile ile aynı düzeyde. Üç marka toplamından oluşan Türk Telekom’un değeri, Global 500 sıralamanın en altında yer alan markanın ancak % 66’sı düzeyindedir.

Kolombiya, Şili, Lüksemburg, Singapor, Tayland ve Taywan’dan markalar sıralamasında yer bulabilirken, Türkiye ile benzer ekonomik, politik ve sosyal geçmişe sahip Meksika birden fazla marka ile sıralamaya girerken, 1960 yılı sonrası yeniden inşa olan Güney Kore. ikincilik koltuğuna oturmuş Samsung dahil 12 markasi ile en çok markaya sahip 9. ülke olurken; Türkiye, listede yer alamamaktadır.

“10 yılda 10 dünya markası” hedefi ile başlatılan TURQUALITY programının, 10. yılında gelinen noktasının özeti budur. Dış Ticareti geliştirmek hedefi ile yola çıkılması gerekirken, Dünya Markası yaratmak hedefi koyarsanız; Global Marka Yaratma sürecini en başından yanlış tanımlamışsınız demektir. Global Marka yaratma yolculuğu; fuar ve tanıtım desteklerinin çok ötesinde, farklı ülke ve girişimci dinamiklerini gerektirir. Bunu, Türkiye’nin en değerli markalarının, ulusal ve uluslararası operasyonlarına baktığınızda görebilirsiniz. Global Marka yaratma sürec ve başarı kriterlerini bir başka yazıda birlikte değerlendiririz. “Türkiye’nin Değerli Markalarının Değerleri ve Inconvenient Truth” başlığının grafiksel anlatımı aşağıdadır.

Endişe veya Kaygı; insana ait olduğu kadar, layık değildir.

Kaygı veya endişe, farklı nedenlere bağlı olarak ortaya çıkan ve insana ait temel duygulardan biridir.  Yaratıcılığı ve çözüm odaklı tutumları tetiklediği kadar, teslim aldığında herşeyden vazgeçirecek kadar güçlü de olabiliyor. Bugünlerde, her yaş grubundan faklı şekilde ortaya koyulmuş olsa da, kaygı ve endişe içerikli söylemler dinliyorum. Bir kısmı, ekonomik, bir kısmı politik ve bir kısmı da kariyer odaklı. Herkesin aradığı farklı olmasına karşın, bir kısım kaçırdıklarını, bir kısım değerlendiremediklerini, bir kısım ise hiç bulamayacaklarını hissediyorlar.

Kaygılarının, bir sonraki iyi şeyin başladığı noktada sona ereceğini söylemek istiyorum ama önerim, KAYGI/ENDİŞE üzerine, en olumsuz koşullarda bile pozitif düşünceden vazgeçmeden mücadelelerine davam etmiş, iki farklı karakterin sözlerine kulak vermeleri oluyor. Çünkü, benim de temel inancım, “Olumsuz koşullar, teslim olmadığınız ve kaygılarınızın sizi panik noktasına taşımasına izin vermediğiniz sürece, geçicidir.”

Corrie ten Boom, Hristiyan bir Hollandalı olarak, II. Dünya savaşında, 800 yahudiyi Nazi katliamından kurtarmış ve bedelini, babasını ve kızkardeşini kaybettiği Nazi Kamplarında muhküm edilerek ödemiştir. 14^th Dalai Lama, 15 yaşında Çin’in Tibet’i işgal edişinden 1 ay sonra, Tibet’in lideri seçilmiş ve sürgün yaşadığı Hindistan’da insanları ve kültürünün korunması için yeni bir dünya kurarak, barışcıl bir varolma mücadelesi içine girmiştir. 1989 yılında, Nobel Barış Ödülü ile onurlandırılmıştır.