Günümüz yönetim eğitimi ve pratiğinin en popüler kavramlarını sayar mısınız?
Büyük olasılıkla “Liderlik”, “Strateji”, “İnovasyon” ve “Pazarlama”, listenizin yarısını oluşturacaktır. Çünkü bu kavramlar, şirketlerin, müşterilerine ürün ve hizmetleri ile sundukları “değer tekliflerini” zenginleştirerek veya farklılaştırarak, “rekabet üstünlüğü” yaratma çabalarının odağını oluşturmaktadır. Bugün, amazon.com da yaptığım kısa sorgulamada, karşıma pazarlama hakkında 557,726 kitap, liderlik hakkında 103,459 kitap, strateji konusunda 164,238 kitap ve inovasyon konusunda ise 62, 413 kitapdan oluşan bir liste çıktı. Kısaca, amazon.com da sizin ile aynı fikirde. Peki yaşam pratiği veya gözlemleriniz strateji, inovasyon, liderlik ve pazarlama uygulamalarında neleri gösteriyor? Yenilikçilik arayışının doruklara çıktığı ve farklılaşmış teklifler ile kafamızın her gün keyifle karıştığı günlerde mi yaşıyoruz ? Yoksa !…..
Farklılaşma ve Yenilikçilik, tüm bu popüleritesine, MBA eğitimlerinin temel konusu, şirket içi eğitimlerinin en önemli bölümü ve her liderin önceliği olmasına karşın, neden şirketler hızla birbirine benzeme yarışında?
Gelin Türkiye Bankacılığının oyuncularına bakalım. Hanginiz son 5 yılda, gerçekten yaratıcı, taleplerime ve koşullarıma uygun teklif diyebileceğiniz bir yaklaşım ile karşılaştınız. Finansbank’ın Enpara ve 30 saniyede karşınızda müşteri temsilcinizi bulacaksınız teklifi içeren internet bankacılığı dışında, bankaların biribirinden farklılaşmak adına ortaya koydukları herhangi bir öneriyi hatırlıyor sunuz? Cep telefonunuza gelen kredi kartı kampanyaları veya SMS ile kredi verme tekliflerinde; hangi bankanın, diğerinden farklılılaştığı bir yaratcılıktan bahsedebilir misiniz? Kredi kartı taksitlendirmeye sınır gelmeseydi, belki de sınırlı düzeyde mikro-kredi uygulamasını bile göremeyecektik. Ama Türk bankacılığının kredi kartı uygulamalarında Dünya’ya örnek oluşturacak bir gelişmişliğe sahip olduğu gerçeğininde, hakkını vermemiz gerekiyor. Özetle, şimdi tarihe karışmış olsa da, “Yok aslında birbirimizden farkımız, ama biz Osmanlı Bankası’yız” sloganı, günümüz rekabeti için güçlenerek geçerliliğini koruyor. Bankacılık sektörü 2013 yılında toplam 3oo milyon TL düzeyinde reklam harcaması yaparak, %6’yı aşan bir ağırlığa ulaşmıştır.
Çağın endüstrisi, telekomünikasyon sektörüne bakalım. Neredeyse tekel durumunda olan Turk Telekom ve TTnet, 2008 yılı sonunda 5.9 milyon olan XDSL abone sayısını, 2013 yıl sonu itibariyle 6.6 milyon adete yükseltebilmiş, üstelik %90 lar düzeyindeki servis sağlayıcısı pazar payını da 10 puan kaybetmiştir. Son iki yılda, neredeyse toplam XADSL abone sayısı değişmemiş, üstelik 2013 yılı son çeyreğinde azalma yaşanmıştır. Aynı dönemde mobil abone kullanıcısı sayısı 400,000 aboneden, 22.5 milyon aboneye ulaşmış ve fiber abone sayısı ise 1 milyonu aşmıştır. Oysa, nereye baksanız, Turk Telekom ve TTnet reklamı, suponsorluk duyuruları görebilirsiniz. Ayrıca, ortalama ayda bir kez aranıp, 2 yıl abonelik sözü vermeniz karşısında fiyat indirimi davetini içeren “müşteri kilitleme” taktiklerinin dışında, ne teklifler alıyor sunuz?
Mobil operatörler bazında ise; son 5-6 yılda, pazar paylarında yaklaşık % 3-5 puanlık hareketlerin dışında, önemli bir değişim yaşanmamıştır. Üstelik, Türkcell’in baskın konumu nedeniyle rekabetciliğinin sınırlandırılmasına karşın. Ama, mobil iletişim sektöründe devrimsel gelişim, numara taşınabilirliği konusunda yaşanmıştır. Paylaşacağım rakamı, Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu’nun 2013-4 çeyrek raporunun 12. sayfasında bulabilirsiniz. Türkiye’de numara taşınabilirliğinin başladığı 2008 yılının sonundan, 14 Şubat 2014 tarihine kadar tam 65,218,031 numara taşıma işlemi gerçekleşmiştir. Türkiye’de toplam mobil abone sayısı 69.7 milyon adet olup, 65.2 milyon adedi operatör değiştirmiştir. Oysa, tüm operatörlerin birinci önceliği, mevcut abonelerini, kişiselleşmiş teklifler, yaratıcı öneriler ile mutlu etmek ve korumaktır. Ancak, abonelerin %90 oranında yer değiştirdiği pazarda, operatörlerin abone pazar paylarında 5 puanın üzerinde bir değişim yaşanmamıştır. Bunun anlamı, tüketiciler kendi değer tekliflerini kendileri veya satış noktaları ile birlikte üretmişler ve kullanmışlardır. Telekomünikasyon sektörü de, 2013 yılında 300 milyon TL’ye yakın reklam harcaması yapmıştır. İletişim sektörünün 2013 yılı toplam reklam harcamaları içindeki payı, % 6 düzeylerinde ve bankacılık sektörüne yakın gerçekleşmiştir. Telefon destekleme fonları ve kanal primlerini hesaba kattığınızda; müşterilerine ulaşmak adına yapılan harcamalar, raklam harcamalarından da fazladır. Aklınızda ne kaldı? Sosyal sorumluluk adına yapılan güzel çalışmaları bir kenera koymak koşuluyla.
Otomotiv, tüketici ürünleri, beyaz eşya ve medya sektörlerine toptan bir sorgulama yapalım. Otomobillerin bile 100 metreden ayrımlaştırılamadığı, tüm elektronik eşya üreticilerinin “ben de aynısını” yapıyorum sloganı ile rekabet ettiği günümüzde, şu soruyu sormak gerekiyor. Şirketler mi birbirine benziyor ? Yoksa stratejik inovasyon yerine, stratejik convergence veya yakınsama/örtüşme mi gerçekleşiyor?
Şirketlerin birbirlerinden insan transferi yaparak beslenmesi, bir ölçüde benzeri düşünen yapılar veya bir önceki şirketinde başardıklarını, yeni şirketinde tekrarlama kolaylığı gibi tuzakları yaratıyor olsa bile; her şirketin sürdürülebilir rekabet avantajını, farklılaşma yerine benzerleşmede ve benim hiçbir eksiğim yok iddialarında arıyor olması, günümüz değişen tüketici dinamikleri karşısında ne kadar sürdürülebilir?
Elbette, yerleşik iş yapma şekillerini ve tüketici tekliflerini altüst eden yenilikçi çabalarda var. Örneğin, Uludağ İçecek son yılların ürün inovasyon şampiyonlarından biridir. Devrimsel bir yenilik olmasa da (disruptive innovation) , kendisine “kola savaşının” dışında yepyeni bir alan yaratarak, geleneksel limonatayı , gazsız içecek olarak konumlandırarak bir tüketici değer inovasyonu örneği sergilemiş ve başarılı olmuştur. Ayran’ın bu dönemde, kendini alternatif içecek olarak raflara taşıması da ayrı bir yenilikçilik örneği olarak kabul edilmelidir. Çilek Mobilya, stratejik kurgunun en önemli parçası olan “nerede rekabet edeceğim” sorusuna; son derece net bir yanıt bulup; stratejik pozisyonunu ve yeteneklerini genç mobilya segmentinde başarıya dönüştürmüştür. BIM, her ne kadar, taklit sayılabilecek bir stratejik pozisyonlama ile başlasa da, yenilikçi tedarik iş modelleri ile zenginleştirdiği ve ısrarla sürüdürdüğü “heryerde ve en ekonomik müşteri değer teklifi” ile, 4,200 magazayı aşan bir indirim market zinciri ve Türkiye’nin en büyük perakende gruplarından biri olmayı başarmıştır. LC Waikiki, 2023 yılına kadar “Avrupa’nın en başarılı üç giyim perakendecisinden biri” olacağım hedefi ile 1985 da başladığı yolculuğunda, 450 yi aşan mağaza ve 21 ülkeyi aşan bir coğrafik kapsama ulaşmıştır. Üstelik pramidin alt kısmında yarattığı başarıyı, hızla pramidin orta kısımlarına taşımaktadır.
Dijital Convergence, dijital teknolojinin yarattığı platformda, bir çok ürün ve hizmetin aynı anda sunulması ile bir tüketici teklifi inovasyonu ve olmazsa olmaz koşulu yaratmıştır. Bu convergence trendinin gerisinde kalanlar, rekabetin de gerisinde kalma zorundadırlar. Ancak, farklılaşmanın ve sürdürülebilir rekabet avantajının uzun soluklu var olma ve büyüme için gerekli olduğu alanlarda; stratajik convergence trendinin parçası olanlar, doğal büyüme rüzgarlarının kesildiği günlerde, yelkenlerini ne ile dolduracaklarını şimdiden düşünmek zorundalar. Ekonomik gücün veya ölçeğin işe yaramadığı bir dünyaya doğru hızla yol alıyoruz. Sermaye ve zenginlik bir yerlerde toplanıyor olabilir ama, güç hızla atomlara ayrışıyor, dağılıyor ve sahibinin adına artık bireyselleşen tüketici deniliyor. Bu yeni sosyal ve dijital tüketiciyi, eski ve birbirinin benzeri olan yöntemleriniz ile ikna edemezsiniz.
İnovasyonu, mevcudu yok saydıracak yeni ürün ve konseptlerde aramaya da gerek yok. Bunun için, ülkenin kaynağı da, ölçeği de şimdilik yeterli değil. Ancak, stratejik inovasyon, iş modeli inovasyonu, müşteri değer teklifi inovasyonu gibi bir çok alanda, fark yaratabilmek ve farklılaşmak mümkün. Her doğru strateji, kurumun kaynakları ve yetenekleri ekseninde kurgulanır ve organizasyonel harmoniyi güvence altına alan uygulamalar ile, rekabet avantajı ve endüstri ortalamasının üzerinde sürüdürülebilir büyüme üretir. Bunun koşulu, rakiplere odaklanarak ve benzeşerek onlardan pazar payı çalmak yerine; müşteriyi hedeflemek ve farklılaşmak adına kolay taklit edilemeyecek yeniliklerin peşinde koşmak olmalıdır.
Apple’ın 2014 Geliştiriciler Konferansında, gözler, Steve Jobs’ı aradı. Tim Cook tarafından paylaşılan rakamlara göre, toplam olarak 800 milyon IOS işletim sistemli gereç satıldı. 100 milyon adet I-Pod, 200 milyon adet I-Pad ve 500 milyon adet I-Phone. 2013 yılı satışlarının içinden 130 milyon cihaz, ilk kez IOS deneyimi yaşayacak olan yeni müşteriler ile buluştu. 400 milyon kredi kartı bilgisini paylaşan insanlardan oluşan APP Store’un ulaştığı büyüklük ise, bir başka dikkati çeken başarıyı sergiliyor. 30 milyar download ve aplikasyon geliştiricilerine ödenen US$ 5 milyar dolar gelir.
strateji tüneli 